站在千亿起点再出发潍柴奔向改革追梦路1双凸透镜
时间：2022/09/15 22:55:12 编辑：
站在千亿起点再出发 潍柴奔向改革追梦路
站在千亿起点再出发 潍柴奔向改革追梦路
制度改革：开启现代化经营之路
制度变革是企业最深层次的变革，能否解放思想、打破体制束缚、永葆组织活力，决定了企业的发展命运。从负债累累到营业收入突破1000亿元，15年的时间里，潍柴的增长速度令业界惊诧不已。潍柴并不满足于数量的增长，成绩背后的产业整合、体制革新、结构优化，才是保持增量的内生动力。一直以来，潍柴努力推动“产业扩容、结构调整、稳定增长”的良性循环，实现量与质的平衡。“三三制”产权改革为潍柴作为现代化企业的崛起奠定了制度基础，潍柴动力股份有限公司的成立，则为潍柴走进资本市场完成了铺垫。潍柴从未停止过对公司治理、集团管控、企业管理等的探索。潍柴动力跨地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这一平台上，潍柴的董事会建设日臻完善，董事会由18名董事组成，分别为投资并购、财务管理、技术研发、市场营销等各个领域的精英，并下设审核委员会、提名委员会、薪酬委员会、战略发展及投资委员会，确保了董事会重大事项决策的专业性和科学性。
集团管控水平的高低决定了其核心竞争力和多业务协调能力的高低。作为一家拥有众多子公司，业务涵盖商用车、动力系统、豪华游艇、关键零部件等领域的航母级公司，如何克服“船大难调头”的不利影响，充分发挥各业务的优势，实现1+1>2的协同效应，成为了潍柴创新体制的一大落脚点。
经过多年的经验沉淀，潍柴理顺了总部与各子公司的管理关系，构建起以产业为核心、高效率、扁平化的组织结构，在“战略统一、资源共享、独立运营”的原则下，全面放开子公司具体事务，全方位落实子公司的权限，维护其作为独立法人的主体地位，为子公司争取了市场和社会资源，提升了子公司专业化经营能力。
公司的力量来源于组织，而不是个人。如何将独立的个体粘合起来，有效聚集他们的聪明才智，是企业管理学最核心的问题。对此，潍柴的心得是：用制度调动每个员工并使其与公司形成利益共同体，即将公司宏观的战略目标转化为员工具体的工作指标，从公司高管成员到各级领导干部、关键岗位员工，人人承担战略分解指标，人人参与战略落地。潍柴以全面预算和KPI考核为手段，建立起科学绩效管理体系，实现了职务与薪酬的动态化管理。2014年春节未过，潍柴集团董事长谭旭光代表公司与高管团队率先签订个人绩效合约，足以表明了潍柴领导层的决心和自信。
全产业链革命：“双轮驱动”游走世界
“潍柴选择了相关多元化，这是我们发展到一定阶段的必然选择，但是我们能不能有效经营好，是对我们最大的挑战。”谭旭光表示。所谓的“相关多元化”，谭旭光意指同一条产业链上的多元化，而不是硬生生地把内部关联不大的上下游硬放在一起。
在产品和资本的双轮驱动下，潍柴掀起了一场场震惊行业的全产业链革命：吸收合并湘火炬公司，回归内地再上市，潍柴重机借壳上市，战略重组扬柴动力、嘉川轻型车、扬州亚星客车，主导成立山东重工集团。
这一系列的资本运作和资源整合，让潍柴成功实现了三个跨越：发动机由配套重型卡车单一市场，向重型卡车、工程机械、客车、船电等多元市场配套的跨越;由以10升、12升为主的单一产品平台向全系列产品平台的跨越; 由单一发动机产品向商用车、工程机械、船舶等多条黄金产业链协同发展的跨越。
双轮驱动让潍柴在国内获得了巨大成功，但潍柴对资本的探索并不止步于此。
2009年1月，潍柴以299万欧元竞拍获得法国博杜安公司的相关资产和产品技术，迈出了跨国并购的第一步。2012年1月，潍柴与全球最大的豪华游艇制造商意大利法拉帝公司签署战略协议。同年9月，潍柴动力又与工业叉车制造商和液压技术的全球领先者——德国凯傲集团签署合作协议。
潍柴在国际资本市场上频频出手折射出其独到的经营理念：国际化企业，不仅仅应当满足于一般贸易的增长，而应当学会立足于全球配置资源，巧妙利用资本掌控资源。“如果我们靠在自己家里打造一个品牌，可能需要30年，但一旦合适的时机出现时，我们的优势和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间。”谭旭光说。如果说收购法国博杜安是潍柴国际化运作的一次预演，那么整合法拉帝游艇则是通过占有游艇制造核心技术，扩大了产品的应用领域，让潍柴的发动机核心技术由陆地延伸到海洋;与凯傲的战略合作更是剑指其高端液压技术，它不仅可以实现产业技术升级和产品进口替代，还直接推动山东这个国内中高端液压研发制造基地的建设，支持山东重工在叉车领域的亚太市场战略的实现。可见，潍柴的整合并购，并不是简单的规模扩容，而是意在优化产业结构，掌握核心技术，打造潍柴全产业链的国际竞争力。
激情文化：孕育创新型团队
如果一家企业获得成功，必归因其独到的创新，即产品创新或机制革新;若走向衰落，则归咎其创新不足。逐渐熟练应战市场的潍柴人，对此有深刻认识，也正因此，在新旧的博弈中，潍柴人更多是主动、未雨绸缪式的自我革新。
保持创新、激励进步，是企业永续发展的关键所在。在实际的经营管理中，潍柴将创新贯穿到每一个岗位、每一个员工身上。潍柴独创的全员创新绩效考核制度，将员工薪酬收入与岗位的创新改善紧密结合，以利益倒逼创新，让创新意识在员工大脑里扎根、固化、生长。
如果说，以制度激发员工创新是潍柴最立竿见影的举措，那么用潍柴特有的激情文化孕育创新型团队，则起到了基础性、长期性的作用。潍柴三高试验队的故事，就生动折射了这样的文化基因。潍柴三高试验队的队员，每年都要奔波在高寒、高原、高温地区，完成其多项极端的试验。多年来，这支由年轻的“80后”技术人员组成的队伍，跋涉在零下40摄氏度的黑龙江黑河地区、气温高达50摄氏度的新疆吐鲁番，以及海拔4700米的青藏高原地区，奉献了丰富的试验成果，编制了一系列国内领先的柴油机试验规范，完成各类试验70余种，形成各类试验报告237份，生产数据2000余种，积累搜集的试验数据数万个，形成了潍柴强大的整车试验数据库。
激情文化造就了一支锐意进取、勇于超越的创新团队。据统计，目前仅在发动机板块，潍柴集团就拥有高层次人才50多人，其中外籍高层人才14人，国内高层人才10人;博士23人;享受国务院特殊津贴者11人、国家级引进海外高层人才“千人计划”4人。
得益于一支富有激情、执着创新的员工团队，潍柴在产品和技术领域屡屡创新，在业界率先扛起自主创新的大旗：先后主持和参与了10余项国家级科技创新项目; 在行业内最先成功研发了具有自主知识产权的“蓝擎”发动机、国内首款高压共轨电控系统、缸内直喷天然气发动机;先后获得“全国自主创新示范企业”、“国家创新型企业”、“国家科技进步二等奖”等荣誉。
无论是对制度的大刀阔斧、产业链的精妙整合，还是对资本的灵活驱动、激情文化的无比推崇，无不显示了潍柴人勇于尝试的魄力、胸有成竹的气度和高瞻远瞩的策略。如果说2014年是潍柴史上继1998年之后的第二个改革元年，那么，我们可以大胆预见经历此次改革后的潍柴：管理团队更富有改革精神，企业持续创新，体制机制充满市场活力。